АКЦИЯ!
Индивидуальная консультация

1 час — 1500₽, 1,5 часа — 1900, 2 часа — 2400₽
Пакет из 3-х консультаций — 3600₽
Семейная консультация
1,5 часа — 2500₽ Пакет из 3-х консультаций — 6600₽
Skype (Viber, What’s App) 1 час — 1500₽

Профилактика моббинга в организации как средство эффективного взаимодействия коллектива и администрации

Нижегородова Л.А.

На сегодняшний день многими исследователями признается тот факт, что моббинг присущ человечеству как виду и на протяжении веков является одним из важных этнопсихологических механизмов, обеспечивающих агрессию одних народов по отношению к другим с целью повышения своего места в общей иерархии народов. Этот феномен можно наблюдать как на государственном уровне, так и в трудовых коллективах.

Нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х – начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции. Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing – притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться).

Таким образом, моббинг – это ситуации, в которых оказываются сотрудники на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и руководителя. Под моббингом в служебном коллективе понимается коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

Исследования данной проблемы показывают, что в развитых странах, это явление становится причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса: почти каждый двадцатый вновь нанимающийся подвергается моббингу на новом месте (5%). При этом необходимо учитывать, что это только в момент приема на работу. Процент же людей, которые во время дальнейшей «рабочей жизни» стали жертвами моббинга, в десятки раз больше.

Рассматривая моббинг необходимо указать признаки, по которым можно определить, что является травлей, а что – серией конфликтов? Прежде всего: продолжительность во времени; моббинг всегда ориентирован на одного человека, а не на группу и моббинг не преследует никаких целей, кроме унижения и запугивания жертвы. Методы, которые используют преследователи, всегда примерно одинаковы.

Из-за возникновения моббинговой ситуации проблемы не только не решаются, но и усугубяются. Как правило, у обеих сторон может появиться стрессовое, депрессивное состояние (не только жертва, но и ее преследователь находятся под сильным психологическим давлением). Часто реальная причина моббинга скрыта даже от самих инициаторов и толчком для начала травли и преследований человека на работе является совсем другой повод. Но многие организации, не обращая должного внимания на межличностные конфликты, упускают реальную возможность улучшить свое положение и выйти из кризисных ситуаций. Трудовое законодательство (трудовые споры) как правило, ориентировано на выход из сложившихся ситуаций с наименьшими финансовыми потерями, но не ограждает человека от возможного возникновения подобной ситуации.

Моббинг приводит к причинению ущерба физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт сотруднику необходимо отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности, но втянутому в интригу тяжело помнить о своих правах. Он вынужден посвятить в свою ситуацию руководство, профсоюз, врачей, адвоката и даже суд, а решение, которое он примет, может принести и сотруднику, и организации больше вреда, чем пользы.

К сожалению, ненайденный компромисс и непреодолимое желание жертвы решить проблему только через суд, скорее всего, приведет либо к ухудшению психологического климата в коллективе, либо к уходу обиженного из организации. Ни то, ни другое не способствует успешной работе организации.

В Европе проблеме моббинга в служебных коллективах придают очень большое значение. Так, в Германии и скандинавских странах моббинг оговаривается в трудовых договорах, и в случае, если он действительно имеет место, работодатель платит объекту психологического террора немалое материальное возмещение. Этой проблемой занимаются психологи, существуют клиники, специализирующиеся на лечении жертв моббинга, консультационные центры, в которых людям помогают выходить из кризисных состояний. Жертвам моббинга предлагают искать защиту у профсоюзов, советов трудового коллектива, адвокатов, и т. д.

А.В. Скавитин анализируя результаты своих исследований, пришел к выводу: «если трудовой коллектив сталкивается с моббингом, это определенный диагноз в отношении управления персоналом». Если моббинг спровоцирован и подогревается руководителем подразделения, решающим свои личные проблемы путем моббинга, то работодателю стоит задуматься об эффективности проводимой в организации кадровой политики.

Производственные конфликты, приобретшие форму моббинга должны решаться при непосредственном участии руководителя организации. Специалисты по управленческому консультированию выделяет три возможных варианта развития управленческой ситуации:

1) Руководство игнорирует существования моббинга в подразделениях. Такое игнорирование, может привести к последней стадии развития трудового коллектива, которую Л.И. Уманский определил как «пауки в банке» – когда каждый хочет добиться своей цели за счет всех остальных. Это уже угрожающая стадия распада коллектива; кроме «надоевшей» работы членов такого коллектива ничто не объединяет.

2) Руководство, сохраняя «честь мундира» оказывает поддержку деструктивному поведению начальника подразделения, что способствует дальнейшему развитию моббинга. Неадекватные управленческие действия неизбежно приведут к ухудшению психологического климата в коллективе, что не способствует успешной работе организации. К тому же руководитель, почувствует себя «на коне», в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Ретроспективный анализ деятельности данного руководителя, – когда он возглавлял иные подразделения, обычно показывает, что он занимается моббингом уже много лет.

3) Руководство организации принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от возникновения моббинга. Специалисты признают, что это достаточно сложная задача, так как «инициатор» находит множество доводов «за». Тем не менее, существует ряд рекомендации, осознанное следование которым позволяет оздоровить морально-психологический климат и достичь положительного результата.

Таким образом, третий вариант развития управленческой ситуации наиболее эффективный, так как способствует благоприятному психологическому климату в коллективе и повышает экономическую эффективность организации. Чтобы защитить сотрудников от возникновения моббинга целесообразно принимать соответствующие профилактические меры.

Профилактика моббинга в организации означает принятие мер задолго до возникновения конфликта для его предотвращения и направления в конструктивное русло. Основной упор при профилактических мерах делается на минимизации факторов, стимулирующих моббинг. Механизм по профилактике моббинг-процессов среди работников заключается в реализации индивидуальных и организационных профилактических мероприятий.

Профилактика моббинг-процессов в организации

Индивидуальные способы профилактики моббинга

1. Профилактика непосредственно самими сотрудниками организации

2. Профилактика руководством организации

Организационные мероприятия профилактики моббинга

1. Создание благоприятных условий труда в организации:

2. Поддержка продуктивности социальных и трудовых отношений в коллективе:

3. Институционализация проблемы моббинга:

4. Методы опроса по моббингу:

1.1. Прозрачность в организации труда.

1.2. Устранение чрезмерных и недостаточных требований.

1.3. Оздоровительные группы.

2.1. Профилактика посредствам супервизии.

2.2. Коучинг.

2.3. Тренинги для руководителей

3.1. Тематические семинары по повышению квалификации.

3.2. Назначение внутриорганизационных консультантов по проблеме моббинга и организации специальных мест для бесед с ними.

3.3. Организационные соглашения.

4.1. Опрос сотрудников.

4.2. Переговоры с сотрудниками.

4.3. Моббинг-дневник.

4.4. Прощальные интервью.

4.5. Опросник по моббингу.

Рассмотрим более подробно организационные мероприятия профилактики моббинга.

Первый блок – создание благоприятных условий труда в организации. Условия труда в организации являются фактором, имеющим большое влияние на возникновение моббинга. В связи с этим, профилактическими мероприятиями являются прозрачная организация труда, а также благоприятные внешние условия (устранение чрезмерных и недостаточных требований и оздоровительные группы).

Внутриорганизационные отношения регулируют посредствам письменного договора и тем самым предупреждают недоразумения, ролевые конфликты. Прозрачность должна быть создана также в организационных целях отдельных сфер деятельности и всей организации для предупреждения ролевых конфликтов и недостаточной мотивации.

К важным профилактическим средствам против моббинга относится сокращение чрезмерных и недостаточных требований. До чрезмерных требований дело доходит чаще всего из-за хронической нехватки персонала или неправильного использования труда сотрудников. Все это может привести к огромным внутриорганизационным стрессовым факторам и к моббингу. Кроме того, на возникновение моббинга большое влияние оказывают кадровые изменения. Эффективная в экономическом отношении политика приема на работу и введения в должность носит профилактический характер. Необходимо проверять как профессиональную, так и социальную компетенцию принимающего на работу сотрудника.

По мнению А. Антоновски, главное условие хорошего здоровья – позитивное представление о собственной дееспособности, которому способствует чувство преодолимости внешних и внутренних условий жизни, уверенность в способности к саморегуляции к созданию условий для жизни. Для хорошего психического и физического самочувствия на рабочем месте особое значение имеют три компонента:

– социальная поддержка коллег. Удовлетворительные социальные отношения становятся буфером от рабочего стресса и уменьшают риск заболевания, а неудовлетворительные могут стать патологическим стрессом;

– участие в принятии решений и в управлении на рабочем месте. Уменьшающие стресс условия труда определяются тем, как обстоит дело с внешними факторами (шум, температура воздуха и т.д.);

– опасность возникновения несчастных случаев.

Следовательно, основная идея оздоровления – уменьшение деструктивных, обусловленных внешними условиями стрессовых факторов, расширение индивидуального пространства для действий как условие для психического, физического и эмоционального здоровья.

Вариативность организационных мероприятий велика. Например, это могут быть спортивные группы или группы по интересам, реабилитационные центры или штатные психологи, которые оказывают психологическую помощь в решении проблемных или кризисных ситуаций. В пределах оздоровительных кружков возможны специальные тренинги и семинары.

Следующий блок – поддержка продуктивности социальных и трудовых отношений в коллективе включает в себя ряд мероприятий направленных на профилактику моббинга. Так, важным дополнением к психогигиене внутри организации является супервизия. Супервизия подходит именно для случаев моббинга, так как способствует появлению таких точек зрения, которые наиболее важны для своевременного прекращения деструктивного протекания конфликта. А. Ибек-Нолен отмечает, «супервизия буквально означает рассматривать сверху, окидывать взглядом или в более широком смысле, переходить на метауровень, смотреть со стороны» Также супервизия является одной из мер для профилактики выгорания.

Другая форма профилактики моббинга в организации – коучинг. Это метод консультирования и тренинга, который отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом.

Таким образом, коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться (Тимоти Голви).

Коучинг – это управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему (Джон Уитмор).

По сути коучинг можно условно разделить на три главных направления:

– Бизнес-коучинг. Это совместная работа над достижением профессиональных и личных целей клиента в контексте его бизнеса или организации. Целью в этом случае может являться как улучшение результатов и показателей бизнеса, так и карьерной самореализации человека.

–Персональный или лайф-коучинг. В данном случае рассматривается достижение цели в интересах человека как личности.

–Корпоративный. Достижение поставленной цели или решение проблемы в интересах компании. В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше: сотрудники получают осознание перспектив, ясность направления движения, большую самостоятельность, поддержку собственной инициативы. Руководитель при этом получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль. По данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 5.3 к 1.

Коучинг может быть важной профилактической мерой и при изменении ролей внутри организации. Например, когда моббинг-процессы начинаются из-за изменения внутриорганизационных ролей. Если коллега становится руководителем, то появляется раздражение при общении с ним, могут возникнуть зависть и страх.

Еще одна форма профилактики моббинга в организации – тренинги для руководителей, целью которых является повышение профессиональной и социальной компетенции руководителей. Соответственно, одна из задач управления это предупреждение конфликтов, а если они возникли, то и конструктивное их разрешение. И. Регнет отмечает: «вовремя распознать конфликты, анализировать их причины и проверять, какой вид преодоления конфликта наиболее экономически эффективен в каждом отдельном случае, чтобы быть справедливым по отношению ко всем участникам и не допустить обид». Однако, если высокомерие, некорректное поведение, чрезмерная и неуместная критика становятся отдушиной для чрезмерных требований и недостаточной компетентности в разрешении конфликтов, то поведение руководителя само может стать причиной плохого организационного климата в коллективе.

Наряду с повышение компетенции в разрешении конфликтов, для стимулирования социальной компетенции очень важен тренинг по коммуникации, включающий в себя тренинги для руководителей, так как коммуникация – это ключевая квалификация для руководителей. При этом важную роль играет честная и адекватная обратная связь. По определению обратная связь – это сообщение одного человека другому о том, как поведение последнего воспринимают, понимают и переживают другие. Цель обратной связи – поддержка и стимулирование позитивного поведения, и исправление нежелательного.

Третий блок – институционализация проблемы моббинга включает в себя, прежде всего, тематические семинары по повышению квалификации. Для того, что бы провести профилактику моббинга, сотрудникам необходимо осознать проблему, формы ее проявления, а также организационные и индивидуальные последствия. Во время таких семинаров необходимо дать полный отчет о проблеме. Данная информация должна служить для понимания и разграничения феномена моббинга от других похожих напряженных ситуаций. Это важно, прежде всего, для четкого понимания предупредительных сигналов и своевременной помощи коллеге, который стал жертвой моббинг-действий, а также пониманию руководителей о социальной опасности моббинга.

Другой важной профилактической мерой является назначение консультанта (который играет роль доверенного лица) по проблеме моббинга и организации специальных мест для бесед с ними. При выборе доверенного лица целесообразно обращать внимание на то, в достаточной ли мере данный человек обладает социальной компетенцией, эмпатией и способностью разрешать проблемы.

Создание специальных мест для преодоления моббинга может работать как система раннего оповещения, так как они представляют собой «отдушины» и тем самым могут помочь высвобождению накопившейся агрессии и фрустрации, не нанеся вред другим членам коллектива не участвующих в моббинг-действиях, а также иметь возможность высказаться как анонимно, так и открыто.

Таким образом, профилактика и минимизация негативных последствий моббинга в организации выступает как комплексная задача, требующая как психологического обеспечения, так и управленческих решений. Однако необходимо помнить, чтобы избежать моббинг на рабочем месте целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

– будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. На обаятельных моббинг не направляют;

– не сплетничайте, а, услышав сплетню, не пересказывайте ее другим;

– никого не унижайте. Напротив, старайтесь хвалить человека, возвышать его в собственных глазах и в глазах других;

– постарайтесь найти золотую середину между тем, чтобы сохранить свое лицо и не выделяться из коллектива;

– не позволяйте унижать себя. Иногда нужно «показать зубы»;

– соблюдайте традиции коллектива. Участвуйте в корпоративных мероприятиях;

– если кто-то из сотрудников пытается вас «достать», не нервничайте, спокойно поговорите с ним, выясните, чего он добивается. Старайтесь не реагировать на обидные слова. Помните, что обижают тех, кто обижается;

– не фамильярничайте с начальником. Даже если вы с ним друзья, не афишируйте это, а лучше – дружите за пределами организации;

– добросовестно выполняйте свои обязанности. В случае конфликта начальник будет на вашей стороне, так как он не захочет терять ценного работника.

Литература

  1. Дружилов, С.А. Профессиональные деформации как индикаторы дезадаптации и душевного неблагополучия человека //Сибирский педагогический журнал. 2010. № 6. С. 171-178.

  2. Евтихов, О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. / О.В. Евтихов, – СПб. : Речь, 2010. – 319 с.

  3. Колодей, К. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления / К. Колодей. – Х. : Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. – 368 с.

  4. Поликанова, О.Ю. Исследование моббинг-процессов в системе межличностных конфликтов среди работников организации / О.Ю. Поликанова, М. Н. Вражнова // Молодой ученый. – 2011. – №4. Т.3. – С. 78-83.

  5. Скавитин, А.В. Проблема притеснений на рабочих местах // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 118-126

  6. Antonovsky, A. Health, Stress and Coping. San Francisco: Jossey-Bass, 1987

  7. Ebbecke-Nohlen, A. Auftrag und Spiel im Interaktionsprozess von Supervision. In: Puehl, N. (Hrsg.): Hendbuch der Supervision. Berlin: Ed. Varhold im Wiss.-Verl. Spiess. 1994. – S. 37-51.

  8. Regnet, E. Conflict in Organisationen. Goettingen, Stuttgard: Verlag fuer Angewandte Psychologit, 1992. – S. 75.