Моббинг и его влияние на результаты труда

Моббинг – это не ноу-хау, это описание старого факта эскалации конфликтов на работе обозначенное новым термином, что позволяет по-новому взглянуть на проблему.

Понятие моббинг произошло от английского слова «mob», что в переводе означает – толпа, шайка, сборище. Данное понятие предполагает форму психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения. Также моббинг часто встречается в школе.

Другая дефиниция моббинга – это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить его (ее) уйти с места работы. Средством достижения цели является распространение слухов, запугивание, социальная изоляция и в особенности унижения. В результате этого непрекращающегося крайне выраженного враждебного отношения психическое и физическое состояние человека, ставшего жертвой такого преследования, может сильно ухудшиться.

Что касается истории термина моббинг, то впервые его применил Лоренц в 1958 году. Он употребил данный термин для обозначения агрессивного поведения некоторых животных по отношению к другим.

Двадцать лет спустя шведский психолог Х. Лейманн впервые употребил термин моббинг в его современном значении для обозначения целенаправленного психотеррора на рабочем месте.

В исследованиях, которые проводили до сих пор, не было установлено никакого характерного соответствия между вовлеченностью в моббинг и принадлежностью к определенным сферам деятельности. Однако согласно данным исследований Х. Лейманна, в производстве, торговле, сельском и лесном хозяйстве, здравоохранении процент возникновения моббинга невелик. Зато в сфере образования он заметил высокий процент случаев моббинг-действий. Он отмечает, что в этой сфере работают лишь 6,5% респондентов, однако количество жертв моббинга здесь 14,1%, то есть в два раза больше, чем в других сферах деятельности.

В ходе исследовательского проекта, проведенного по поручению федерального ведомства по охране труда и производственной медицине Германии, выяснилось, что доля моббинга среди работающего населения составляет 2,7%. Если эти цифры распространить на организацию, в которой работают 100 человек, то получается, что в настоящее время от моббинга страдают 3 из них. Доля людей, вовлечённых в моббинг, составила 11,3%, из чего следует, что каждый девятый в возрасте между 15 и 65 годами за свою трудовую деятельность хотя бы раз становится объектом моббинга (Meschkutat/Stackelbeck/Langenhoff 2002).

Моббинг может возникать в отношениях как по вертикали (руководитель – подчиненный или подчиненный – руководитель), так и по горизонтали (коллега против коллеги). Однако К. Нидл указывает, что в первую очередь этот феномен возникает между людьми, равными по должности.

На втором месте по частоте – моббинг «руководитель против подчиненного». Эту форму моббинга называют также bossing. Исследования С. Кнорца и Д. Цапфа показывают, «что руководитель в большой мере участвует в моббинге и что при издевательстве над кем-либо (как ему кажется дисциплинировании) руководитель действует совместно с коллегами». Злоупотребление полномочиями со стороны руководителей часто считают недозволенным, самовольным проявлением власти. Он может скрывать важные вопросы, манипулировать информацией или публично выражаться. Он имеет свое субъективное мнение о каждом сотруднике, которое чаще всего не высказывает, но выражает косвенно. Он может распределять премии по собственному желанию и проявлять власть в форме похвалы и порицания. Он может разъединять рабочие группы, настраивать сотрудников друг против друга посредством целенаправленных личных замечаний, сеять недоверие, провоцировать ревность по незначительному поводу, подстрекать к конкурентной борьбе, борьбе за власть ради собственной выгоды.

Существуют различные аспекты моббинга, но мы рассмотрим влияние моббинга на результаты работы.

В своей работе В. Zuschlag пишет: «Первую треть своего рабочего времени я посвящаю добросовестному исполнению порученных мне заданий. Вторая треть нужна мне для того, чтобы защищаться от интриг, которые плетут против меня за моей спиной. А третья часть рабочего дня уходит на плетение собственных интриг с целью самозащиты, что требует особого внимания» (В. Zuschlag Mobbing: Schikane am Arbeitsplatz. Goettingen: Verlag fuer angewandte Psychology. 1994 – S. 99).

Если оба компонента – собственные интриги и защита от интриг других– имеют место внутри одной организации, то на это требуется много энергии, необходимой для работы что становится причиной огромных финансовых убытков. Более того, значительные затраты влекут за собой такие последствия моббинга, как, например, заболеваемость, внутренние увольнения, увольнения и следующая из этого флуктуация. Организация несет большие издержки.

Кроме того, моббинг влияет и на не участвующих в нем людей, которые отвлекаются от работы и у которых понижается мотивация из-за ухудшившегося организационного климата. В экстремальных случаях дело доходит до того, что основным занятием на работе становится не выполнение должностных обязанностей, а разрешение внутреннего конфликта. Рассмотрим последствия моббинга.

Внутреннее увольнение. Под термином «внутреннее увольнение» или «служба по уставу» понимают сознательную неготовность к выполнению заданий и к проявлению инициативы. Сотрудники внутренне отмежевываются от работы и минимизируют свои действия. Производственные последствия внутреннего увольнения можно определить по-разному. Есть разные признаки внутреннего увольнения и к ним относятся:

– человек появляется на рабочем месте вовремя и вовремя с него уходит;

– он выполняет только ту работу, которая определена в договоре, и настолько хорошо, что не стоит ожидать никаких претензий. Кроме того, для перестраховки все документирует и комментирует;

– темп работы определяет собственными потребностями, а не объективной необходимостью;

– в полной мере использует все паузы в работе и другие возможности освобождения от работы;

– все процессы проясняет посредством дополнительных вопросов, для того чтобы не возникало никаких претензий;

– задает вопросы об объективном праве на выполнение всех заданий, чтобы не выполнять те поручения, которые не относятся к его компетенции;

– не передает важную информацию другим сотрудникам, чтобы иметь преимущества в информированности.

Из данного списка следует, что внутренне уволившиеся люди примечательны тем, что они едва ли создают проблемы, чаще всего придерживаются мнения большинства и, к тому же, со всем соглашаясь, молчаливо и толерантно относятся к интервенции в их сферу полномочий и делегаций. Замечается отсутствие всякой заинтересованности этих людей в карьерном росте, служба по уставу стоит на первом плане. Для некоторых людей уход во внутреннее увольнение означает чаще всего погруженность в мысли, пассивность, инертность, потерю мотивации, фрустрацию, разочарованность, что может привести к серьезной депрессии. Также это в значительной мере вредит психическому здоровью. Бессонница, проблемы с сердцем и с желудком – наиболее распространенные формы проявления, связанные с внутренним увольнением.

Другим последствием моббинга могут быть простои и заболеваемость. Дальнейшие масштабные финансовые издержки возникают из-за простоев и заболеваемости. Во-первых, моббинг наносит большой физический ущерб, обусловленный долговременными простоями. Во-вторых, люди, работающие в плохом организационном климате, чаще склонны к тому, чтобы остаться дома, чем те, кто хорошо чувствует себя на работе.

Дж. Кельнен доказывает взаимосвязь плохого организационного климата с возникающими простоями. Он подходит к исследованию этой проблемы с помощью вопроса: «Есть ли в организации коллега, с которым не так хорошо обходятся». Если такого человека нет, то продолжительность простоев оставляет, как правило, 13,8 дней, если же такой сотрудник (или группа сотрудников) есть, то простои составляют 16,9 дней. Если же товарищество в рабочей группе вообще плохо оценивают, то простои составляют даже 35,1 день.

При частых заболеваниях и простоях руководителям организации целесообразно выяснить причины частого отсутствия на рабочем месте. При этом могут помочь переговоры с сотрудниками. Именно при часто возникающих простоях руководитель может понять, что проблема заключается в моббинге, и вследствие этого помешать его дальнейшему развитию. Это же касается и частых увольнений.

Увольнение. В среднем, в течение 2-5 лет увольняются больше 60% объектов моббинга. Начать все с начала им часто бывает очень трудно из-за плохих рекомендаций с прошлого места работы и психических и физических последствий долговременных моббинг-процессов. Если человек тал жертвой моббинга, то у него нет никакой реальной возможности получить новое рабочее место, т.к. очень сложно скрыть свою предысторию при поступлении на работу. Также во время собеседования при приеме на работу не может не обнаружиться, как сильно человек пострадал психически и физически.

Несмотря на неблагоприятные условия при поиске новой работы, нужно сказать, что увольнение со стороны объекта может быть, тем не менее, целесообразным и важным, если моббинг-процесс не заканчивается, психическое и физическое здоровье ослаблено и нет никакой поддержки внутри организации.

Текучесть и новый набор персонала. Флуктуация означает уход со службы и новый набор персонала вследствие наступления пенсионного возраста, болезни, потери работоспособности или других обстоятельств.

Это абсолютно нормальный процесс, необходимый для обеспечения рабочих мест молодому поколению. Однако в случае с моббингом дело доходит до неестественного количества увольнений. Это плохо влияет на финансовое состояние организации, так как деньги нужны на все, начиная с объявлений о вакансиях или повышения квалификации персонала и заканчивая новым набором.

Кроме того, расходуется очень много трудовой энергии, потому что команда сотрудников должна снова все согласовать и войти в курс. Также эмоциональное напряжение из-за частой смены сотрудников ведет к понижению продуктивности. В связи с этим большое значение имеет хорошая кадровая политика организации.

Таким образом, руководитель должен понимать, что моббинг может возникнуть только там, где в структуре организации это явление допустимо, а сотрудники не считают его плохим. В связи с этим, Лейманн обращает внимание на то, что моральное поведение развивается или, наоборот деградирует в зависимости от того, какой вид стимулирования применяется на рабочем месте. При этом большое значение имеет способ разрешения конфликтов. Он указывает на две различные стратегии разрешения конфликтов. С помощью морального разрешения конфликтов сотрудники пытаются обсудить и преодолеть проблему приемлемым для всех участников способом. Противоположностью этому способу является стратегическое разрешение конфликтов. В этом случае один человек, во что бы то ни стало, пытается соблюсти свои интересы, а значит, моббинг является составляющей частью его действий. То, какой путь разрешение конфликтов выбирают люди, зависит не только от личностного развития, но и от организационных общих условий, внутриорганизационных структур власти и от философии управления организации.

Литература

1. Колодей, К. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления [Тест] / К. Колодей. – Х. : Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. – 368 с.

2. Kleining, G. Methodologie und Geschichte jualitativer Sozialforschung. In: Flick et al (Hrsg.): Handbuch jualitativer Sozialforschund. Weinheim: Beltz, 1991.

3. Zuschlag, В. Mobbing: Schikane am Arbeitsplatz. Goettingen: Verlag fuer angewandte Psychology. 1994 – S. 99.